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靠股权鼓励六个核桃从濒临破产到年营收百亿

2019-11-09 19:50:03来源:励志吧0次阅读

靠股权鼓励六个核桃从濒临破产到年营收百亿

过去10年间,六个核桃的销售额从0飙升到近100亿。在这高成长背后,有着哪些“不可不说”的秘密?背后有个怎样的团队?在竞争剧烈的大背景下,养元饮品如何仅靠一个大单品从核桃乳行业中突围?

靠股权鼓励六个核桃从濒临破产到年营收百亿

六个核桃的成功并不是偶然的,仅靠一个大单品在植物蛋白饮料行业卖到百亿元,六个核桃的团队居功至伟。任何一个企业发展、壮大,背后都是有一群“万众一心”的团队在为之贡献气力。

六个核桃在“如何把企业与员工,企业与经销商做深度捆绑,让他们愿意与公司共同奋斗?”这个问题上,为大家提供了一个很好的鉴戒制度。

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破产边缘 用“合伙人”制度搭建团队 起死回生

河北养元自1997年成立至2004年控股股东衡水老白干进行国企改革期间,一直是个烂摊子,国企衡水老白干接手河北养元时,其已经处于资不抵债,破产边沿的境地,在衡水老白干接手后依然没有改变河北养元的颓势。转机出现在2004年9月,衡水老白干进行国企改革,不赚钱的河北养元被要求改制。最终公司94名员工中的58名以309.49万元的价格买下了河北养元的国有股,变成一家私企。衡水老白干甩了包袱,职工翻身做了主人,一举两得。

在这份58人的自然人股东名单中,有公司的伙房厨师,有仓管保管员、有保安、有文员、有花木工人和司机等,少的出千儿八百元,多的出上万元,都成了公司的股东。

10几年前,六个核桃董事长姚奎章通过给予股权,就让57名员工都成了姚奎章的合伙人,成为了企业的主人。让员工与公司构成利益、事业与命运的共同体。让员工从过去为老板打工变成为现在为自己创事业的心态。这样,企业的决策不再仅仅通过资本投票,而是由整个合伙人进行的集体决策。

员工身份的转变,使得他们从强迫化管理转化为创业者的“内在动力”,能让每个员工掌握自己的命运,享有身份感和成就感,做大事业、分享成绩,并对将来获得报酬保持向往和动力。

这57个合伙人在市场竞争剧烈、没有品牌优势的情况下,通过一系列的销售策略和手段,在河北省饮料行业霸主露露团体的打压之下同仇敌慨,打了无数个胜仗,并在市场中有了一席之地。

直至本日,六个核桃冠名多家益智节目并让“常常用脑多喝六个核桃”的产品理念深入消费者人心。

尝到“合伙人”甜头的姚奎章,依样画瓢,于2010年进行增资扩股。自然人股东数增加至86人,它的股东结构出现了糖烟酒周刊杂志的广告主任、各地销量最好的经销商等,高达20人。通过股权将经销商牢牢和六个核桃捆绑在一起。并实现了公司的快速发展。

靠股权鼓励六个核桃从濒临破产到年营收百亿

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2六个核桃“合伙人制度”的启示

六个核桃实行合伙人制度的经历,给我们一个很好的借鉴,当我们打算建立合伙人制度时,需要注意以下几点:

1、合伙人是一个广泛的概念,参与对象可以是企业的核心员工,也可以是企业的经销商,通过这类方式,不单单实现员工身份转变,也使企业实现由内驱式发展向外延式发展的转变。使合伙人都成为企业共创、同享、共担的事业火伴。

2、合伙人的建立标准必须明确,合伙人不是普惠制,一定要先在核心人员中实施。通过完善的股权架构搭建与调剂并利用不同的激励模式如限制性股分、期权、虚拟股等多种方式进行股权设计,同时保障公司的控制权不受影响,明确合伙人退出机制等,确保制度的实施与企业发展相匹配,实现企业与个人利益最大化。

3、制度的建立必须有法律保障,合伙人间的权利义务关系必须明确。合伙人制度的设计与公司股权架构调解及各股东的利益息息相关,一旦出现法律上的瑕疵,不但不能使合伙人顺畅的处理问题,反而更容易引发矛盾。若影响到公司的正常运作,动摇公司股权的稳定,那建立合伙人制度就得不偿失了。

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可以让团队更加稳定,让核心骨干成为真正的事业。是增外部鼓励是裂变!

这是一个什么样的时代?!

1时期趋势

远大员工:“总理来我们企业调研,亲切地鼓励我们基层员工要好好发展,还提出应当给研发人员股权激励,这些都给我们以莫大的鼓舞。”

柳传志:公司要高度重视股权鼓励,这是联想成功的秘诀。

华为:股权激励是华为取得成功的关键因素。

股权鼓励,是真正能把股权价值最大化的有效武器!

2为何要学“股权鼓励”?

老板每天抓公司管理,而忘了应当抓的是公司治理!

优秀员工不断流失,外部人材不愿加入?

企业上下游没法构成产业链的共赢格局?构成利益、荣誉共同体?

如何确保股改方案在企业上市时的无缝衔接?保障企业的顺利上市?

1、二代交接班未雨绸缪、提上日程,如何在维稳的同时,实现企业持续增长?

新员工梦想,老员工动力,企业元老安置、如何股权释兵权?如何传?帮?带?保持和焕发企业活力?

股东之间、特别是出资不出力股东与出资又出力股东,和不出资但出力的在职股东之间彼此猜忌、内耗不断?

由此可见,股权鼓励是你公司治理的最好切入口!

3学习“股权鼓励”课程后的好处

对团队:让团队长时间保持豪情,动力无穷,自动自发(从企业使命提炼出核心价值观并推动出企业愿景并以此制定出包括部门职责,关键指标、阶段内考核指标、胜任能力等内容的各部门系统手册。)

对高管:让核心高管统一心智,上下同欲。对核心高管而言,有一部管理企业的葵花宝典---涵盖各主要部门、包括各重要模块的系统、规范,专业的盈利系统和整体解决方案。

对老板:生活有钱有闲,生命精彩璀璨、企业上下有序。通过股权鼓励学习,让老板真正具有1支自己的使命清晰、愿景明确、思想统一的核心团队从而实现自己及组织目标。

对企业:加强组织治理建设,吸引及留住核心人才,提升业绩及利润、束缚管理者短期行为、构建企业核心竞争力、保障企业和谐发展。

4对甚么人导入股权鼓励

老板,准备给甚么人导入股权鼓励:

昨日黄花: 企业的创业元勋或有功之人,但随着企业的发展,他们的能力已不能适应发展要求。

时下英雄:当下公司的杰出人才,各部门的核心骨干,中坚力量。

明日之星:具有未来发展潜质的新秀,未来企业的接班人,未来企业发展的核心气力。

核心高管:企业核心高层管理人员。

业务团队:业务部门的全体人员。

非业务团队:非业务部门(各个后勤部门或非利润部门)的全部人员。

合作伙伴:上游供应商,下游经销商,外围渠道,政府部门等等。

5什么时候导入股权鼓励

老板,你想什么时候做股权鼓励:

企业初创期:创业期主要是分未来,原始股权的设置,以鼓励创业团队,迅速把公司做活。

企业发展期:主要针对优秀的业务人员及相关部门负责人的激励,把公司坐稳。

企业扩大期:主要针对份子公司负责人进行股权鼓励,把公司做大。

企业成熟期:主要进行公司重组,把份子公司的股权向总部进行置换,把公司做强。

股票发行期:这个时候股权激励应实行贡献比例分红,公司上市之后主要是进行期权鼓励。

《股权鼓励》课程大纲

1.什么是股份,股权,股权傲励?

2.股权激励的股份从哪里来?如何给股分“做加法,不做减法”

3.股权分给哪些人?什么时候分?用什么方式?如何作价?要签署哪些协议?

4.如何肯定股权鼓励总硕度?如何做到分步、分阶段连步释放股分?

5.如何科学评估每个岗位价值贡献度?如何确定每一个岗位股权激励额度?

6.基层没动力,如何用“超额利润鼓励法”激发员工积极性?

7.如何用“在职分红鼓励法”避免企业中层人才流失?

8.对核心高层如何用“1-3-5注册股鼓励法”由虚到实成为公司股东避免引狼入室?

9.对股权鼓励对象考核的指标有哪些?

10.如何设计不同股权鼓励对象进人与退出标准?

1.成立公司如何选择适合的股东,如何考核股东?如何科学设计退出机制?

2.如何权衡出资股东、出力股东、技术股东间的责、权、利分配问题?

3.股东的股分比例与创造的价值不对等怎么办?如何合理合法的收回分错的股分?

4.想吸纳合伙人,如何进行增资扩股?

5.股权鼓励对象越来越多,如何掌控公司控制权、要牢握哪些股权生死线?

6.如何应用10年后的思维做好股权布局与股权顶层设计?

7.如何设计基于保护原创股东的公司章程?避免企业做大了被踢出局?

8.如何用股权激励企业上下游,连锁店股权布周,总公司与分、子公司如何股权分配?

9.如何用股权做融资、众筹的方案设计?

10.如何设计股权激励保证企业顺利平稳上市?

11.案例展现:完全的企业股权鼓励ppT展现。

分配公司未来的利益。

创业早期不好评估各自贡献创业团队的初期出资就成了评估团队贡献的核心指标。

这导致有钱但缺少创业能力与创业心态...

合伙人股东退出机制:

退出机制的核心就是预防事情的产生

命脉就是:畏惧什么就把甚么列为退出机制

如:畏惧中途退出列为退出机制。如果中途退出,则净身出户,只享受当年已发生的利润的分红(中途退出就等于暗杀)。

如:害怕出卖公司,则把出卖列为退出机制。如果出卖公司,则净身出户只享受当年已产生的利润分红(只要出卖公司,就是心不在公司,跟老板就不是一条心)

如:畏惧遇到天灾不能胜任,则把遇天灾人祸不能胜任列为退出机制。如果遇天灾不能胜任,则必须做股权处理!等等

上次,您说日程已排满,人太忙,没时间来学习;上上次,您说公司范围太小,没学习股权鼓励的需求;上上上次,您说……

吴晓波说:“企业家最大的一点是善于学习,能够自我更新,其实企业在成长的过程当中,首先企业家,特别是民营企业的话,企业家本身的理念、思想、意识、素养,要有一个自我更新的进程。”

全国的精英企业家,为突破传统思维的禁锢,走进课堂,学习如何用股权创新商业模式,如何用股权博弈资本市场,如何通过股权智慧构建企业无可替换的核心竞争力,逆势而起。而您却还在犹豫和等待,但是您知不知道,学习和机遇,都是经不起等待的!

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